年底了，你们要的客户经理绩效考核指南（详解版）来啦！

清楚几个基本概念：

1，金融企业的绩效考核，它本身是一个世界的难题。我走访过世界许多的金融机构，每当我到每一家国外先进的金融机构的时候，只要一坐下来，我提的第一个问题就是关于如何进行绩效考核，对方总是会笑着回答：“我们也想向你们请教这个问题”。所以呢？如果你对你的机构绩效管理现在还不是很满意的话，这个问题很正常。因为在全世界的范围内都没有很好的解决。

2，绩效考核不是万能的，绩效考核一定要与公司的文化风格衔接，与当地的地域文化和生活馆有非常深的相关性考量。例如：在深圳的绩效方案，和在成都用的绩效方案会有很大的区别，在深圳市是淘金文化，直接用奖金，现金的方式就会产生很大的激励作用；而在成都是一个休闲文化，单靠现金奖励的方式来做绩效考核就不一定管用。

3，不要将绩效考核与不要以对员工和干部的评价而搅在一起。许多金融机构常犯的一个大错误。千万要记住：绩效考核是绩效考核，干部和员工的评价是评价！完全不同的逻辑和体系来进行的。

4，严格的区分，《战略绩效》和日常《常规绩效》。《战略绩效》是不会带来当期的直接经济效益的，是为公司的战略目标服务的；《常规绩效》才会带来直接的经济效益。

1，招聘的小额信贷销售人员，大部分在短期内不可能产生出很好的销售业绩，进行相应专业的培训以后才能够有一个好的表现。你必须要给一个月培训的宽限期。

2，一个月内，必须进行专业的培训和辅导。这样对新进的员工才是公平的。

3，以后必须通过书面的考试，新员工是否掌握了在本公司所具备的基础知识？基本的进行小额贷款销售的技能，由销售主管，成熟的客户经理对他进行通关的考核，如果没有过关的，果断地进行辞退。不然也是害了新近的员工，因为他不适合于做本公司的相应的工作。留在机构里面，对于他本人和机构都没有好处。

4，员工加入机构两个月以内，考核的重点是做客户的件数（一般情况下我建议就是两件）而不是金额。因为件数的指标代表的这个客户经理他是会做了还是不会做？如果到了相应的指标，我们可以把它列为正式的客户经理。

• 员工转正以后不能撒手不管，任其自然生长。相应的辅导和管理机制。

• 一个季度要对硬指标进行评估，不过以后要做出相应的处理，这个阶段要对员工进行件数和金额的考核。

• 对不能成硬性指标60%的员工，黄牌警告，进入特别辅导阶段，这段的工资也要做相应的减少。

• 再一次的培训，配备专门的辅导人员，他的业绩可以与被辅导人员进行双算。

• 两种情况：辅导人员业绩重新达到指标要求，时候我们可以取消它的黄牌警告，回复相应的工资和奖金；业绩仍然达不到公司相应的要求，要果断地辞退，原因同上面讲的一样。

• 指标一定不能过多，三项指标是最好的。

• 要给客户经理的直接领导有一定奖金的调节权利，调解范围是在所辖范围内总额的框架内的调节。

• 在资产质量抵扣项目占比例的大小，不同的公司要有不同的比例，取决于公司信贷资产质量对客户经理依赖度有多少？

1，一个客户经理成长模型，达不到上述模型的要求，你的小额贷款团队是有问题的。不然，团队的人力运行成本和培训的成本都会超过收益。

2，件数为单位来衡量你的客户经理是否达到了成熟的阶段？

3，三天不开张，开张吃三年，不是小额信贷机构的业态。把做大金融业务和小金融业务在团队上进行分析。

4，第一个时间节点：一个月，第二个时间节点：六个月，第三个时间节点：一个最关键的时间节点，十六个月。

客户经理业绩的一个低潮点，也是客户经理容易跳槽的一个时间关键点。

1，公司一定要结合自己公司的实际情况来加以计算，每一家小额信贷机构都是长得不一样的。

2，不同阶段的客户经理，保底量也是不一样的。

1，这仅仅是一个举例介绍，不可以照搬照套。表格是可以借鉴的。

2，如果销售团队和风控团队是分离的，风险控制审批和风险管理也比较强大的，可以减少相应的比例。

3，既是销售人员，又是信贷人员的，加大相应的比例。

这也仅仅是一个举例介绍，

可以根据自己的实际情况而制定。

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